复工复产以来，中大石油工程管理部(天山建筑)承担了大量维保项目及中大石油油品质量提标改造工程管理任务。在多项目并行、工期紧张的情况下，不断探索管理方式转型，主动转换角色定位，将“乙方思维”引入甲方管理体系，在设计沟通、施工监管、项目协同等各环节取得了积极成效。

强前端  畅中端  优后端

“理解乙方，才能管好乙方”。在项目设计阶段，工程管理部主动与设计单位沟通接口细节、功能边界，确保方案可落地、易施工。在合同签订前，对施工单位提前明确验收标准和违约条款，尽可能在前期解决潜在分歧，避免临时变更和反复返工。在预算管理上，项目团队坚持在保障质量的基础上，给予乙方合理利润空间，避免压价导致施工消极或质量隐患。在“中大石油一联合中控室改造”项目中，针对本地企业施工节奏慢的问题，团队创新设置“提前完工奖励机制”，既激发了乙方主动性，也确保了施工质量。

转主动  优服务  通堵点

“服务不是让步，而是推动。”在项目实施过程中，工程管理部不再单纯作为“监督方”，而是主动担当“服务方”，努力在关键节点为项目排忧解难。当遇到设备材料运输受阻、用水用电协调卡点时，项目人员积极调用自有车辆支援，协调内外部资源协同介入，确保工程不断点、不掉链。同时，建立了例会制度和风险通报机制，定期与施工单位同步进展，动态调整节奏，让乙方真正了解甲方的预期和项目全局安排，避免“各做各的”。

正激励  强合作  建生态

在日常项目管理中，工程管理部着力探索以“共赢”取代“对立”的合作机制。一方面，合理设置奖惩措施，将乙方的效益与项目质量、工期等综合指标挂钩，形成正向激励；另一方面，通过工程回顾和案例复盘，不断筛选出责任心强、质量过硬的合作方，建立稳定合作机制，降低磨合成本，提高执行效率。目前，部分表现突出的本地施工单位已纳入工程管理部“常态化协作单位库”，通过建立长期合作关系，推动形成“甲方放心、乙方尽心”良性循环。

用“乙方”思维做“甲方”，不是身份的倒置，而是站在共同目标上重构协作逻辑。接下来，工程管理部将持续在理念转变、机制优化上深化探索，助力中大石油各项工程高效有序推进。（刘少楠）