党委书记、董事长 黄强

习近平总书记指出“国有企业要成为贯彻新发展理念的排头兵，要在提高效率、增强活力上下功夫。”对于中亚能源而言，身处“走出去”战略的最前线，如何在海外严峻复杂的政治经济环境中稳中求进、在资源相对有限的条件下持续创造价值，关键在于进一步提升资源配置的效率和效益，把“花钱”这件看似日常的事，做成推动高质量发展的关键环节。我们要从思想上破除“钱花出去就是完成任务”的旧逻辑，从机制上打破“预算批下去就等于工作做成了”的惯性，把“每一分钱都用在刀刃上、都要产生价值”的理念融入企业文化，以“用赚钱的思维去花钱”的逻辑，倒逼组织向精细化转型，推动企业价值最大化。

一、“用赚钱的思维去花钱”是企业精细化运营的战略要求，是降本增效的思维重构

“花钱”是企业经营活动中的普遍现象，但花得是否值得、花得是否精准、花得是否有效，才是考验企业治理能力和经营智慧的关键所在。我们过去在预算管理上，有时存在“预算等于指标”“支出等于完成”的现象。许多时候，部门将“要来预算”作为工作的终点，花完预算成了衡量执行力的标准，而对“预算花得值不值、是否达成目标”关注不足。

“用赚钱的思维去花钱”，本质上是一种资源优化配置的逻辑，是从“要不要花”向“怎么花得更值”的转变，是从“花钱办事”向“花钱创值”的进化。这种理念不仅反映在财务制度层面，更体现在每一位干部的思维方式、管理习惯和行为动机上。

对我们中亚能源而言，这一理念的落脚点在于：每一笔支出都要服务于创造效益、带动发展、防控风险和激发组织活力。比如，资金投入可能涉及多个关键领域——项目建设、生产运维、安环管理、物资采购、人才培养、市场拓展、品牌宣传等，如果不加甄别、平均分配，极易出现“撒胡椒面”、投入多而产出低的现象，造成资源浪费与效益流失。

因此，我们要凝聚起“用‘赚钱’思维去‘花钱’”是公司提升资源配置效率、实现高质量发展的思想共识，坚持目标导向、结果导向、效益导向，做到每一笔资金都花得有价值、有产出、有回报。转变习惯思维，立足实事求是，注重条件差异，突破思维定式，打破“花钱即完成”的路径依赖，坚持“先算账再花钱”，把预算安排与回报测算、绩效考核紧密挂钩，使预算编制不再是“计划之上”，而是“效益之下”，让每一分钱都带着目标和回报“出发”。聚焦高效能投入，集中资源攻坚关键环节，围绕项目投资、运营成本、工程建设、采购物资、人力资源等关键板块，集中资源打造效益增长点，把“精打细算”变成常态思维，切实把钱用在刀刃上。

二、聚焦“五个关键领域”，以“赚钱”思维统筹各类资金使用

一切美好的蓝图，都是一招一式干出来的、夜以继日拼出来的。我们要牢固树立“花钱就是投资、用钱必须见效”的意识，以“用赚钱的思维花钱”的理念倒逼管理提质、经营提效、组织提能，这样我们的工作才能在爬坡过坎中不断向前迈进。

（一）在项目投资上：以“回报思维”强化前期论证与全周期考核

投资是企业最具战略性的花钱行为。一旦投资决策失误，不仅会影响短期效益，更可能形成长期包袱。公司要摒弃“有资源就必须投”“项目越大越好”的粗放思维，在决策之初就嵌入科学测算机制，聚焦项目的财务回报、战略协同、风险控制能力，做到“能算清账”“算明方向”。要把投资回报率、资金内部收益率、投资回收周期作为“刚性指标”纳入投资决策，强化项目立项实施过程中的“终身负责制”，倒逼各部门增强“为自己花钱负责”的意识，避免“拍脑袋上马”或“重产出轻回报”。

（二）在运营成本上：以“极限成本控制”推动全面挖潜增效

海外项目运维周期长、结构复杂，特别是在通胀、汇率波动等背景下，运维成本居高不下的问题更加突出。要大力推进成本精细化管控，从物资采购、运输、仓储、设备维保、用工用能等全链条入手，推动“每一项支出都经过成本/效益核算”。每个部门要清楚自己每个月花了多少钱、花在哪些地方、这些花费有没有带来改进或产出。对各项费用，通过“以日保周、以周控月、以月调季”的方式，让财务预算管理真正成为推动管理改善的抓手，而不是“事后报账”的程序。

（三）在物资采购上：以“竞价思维”提高采购性价比

采购是“花钱”的高频区，也是“溢价”“浪费”“寻租”高发区。我们必须改变“批了就买、临时就急、按惯例定”的被动模式，推动“计划先行、集中竞价、全流程公开”。进一步压缩非标采购、临采采购的比例，扩大统采、框架协议采购、电子招标中标比重；推动引入“源头替代”“重复利用”“可替可不采”的经济性审核，从需求端倒逼成本降低。

（四）在人力资源上：以“投入产出比”推动人才结构优化

人才管理也要坚持“用赚钱思维花钱”，不能唯学历、唯资历、唯指标。要全面评估岗位效益贡献、能力匹配度和单位成本，对员工结构进行动态优化，推动人力成本向高效益岗位倾斜。同时要将培训经费、激励机制与“结果”挂钩，例如：“关键人才引进回报率”“培训转化率”“绩效兑现率”等指标都要纳入考核评价，推动人力资源管理从“成本中心”向“价值中心”转变。

（五）在财务资金上：以“资金盘活”为突破口

海外现场流动资金使用效率不高、资产闲置率偏高、结算回款节奏不平衡等问题依然突出。我们要强化“资金时间价值”理念，加快盘活账户资金，推动闲置土地、设备、仓储资源二次开发，推动“死钱活用”。

三、强化落实机制，构建“用赚钱思维花钱”的责任闭环

实干笃行是推动企业实现高质量发展的核心动力，这需要我们有“咬定青山不放松”的韧劲和“绝知此事要躬行”的干劲。要真正让“用赚钱思维花钱”落地见效，不能停留在概念和文件上，必须通过制度机制形成闭环管理。

（一）建立“投入－产出”双向预算机制

要从年度预算编制阶段开始，全面推行“以效益为导向”的预算机制，每一笔预算安排都要明确预期产出指标。年终时再以财务收益、成本节约、风险控制等量化结果为标准，进行横向评估，奖优罚劣，倒逼“真刀真枪”算账、干事。

（二）推行“责任+激励”联动管理机制

在关键费用实施“谁提出、谁实施、谁考核、谁担责”，并与绩效、薪酬、评优挂钩，通过“用好钱、有激励、见实效”，形成“敢花、会花、花得值”的良性导向。

（三）健全全过程监督和事后评价机制

公司纪检、审计、财务等职能部门要联动开展常态化检查，重点查预算编制与实际执行之间是否存在“跑冒滴漏”，是否出现重复、虚列、不合理开支。一方面通过健全资金闭环机制，可强化全过程管理与问效，在资金使用的全过程中引入风险控制、收益测算、节点评估和事后复盘，推动形成“每笔花销都可回溯、每项决策都有账本”的硬约束，构建横向到边、纵向到底的“精细账本”。另一方面通过压实用钱责任，可推动干部从“用钱人”向“经营者”转变，在具体落实中全面建立“事后评估档案”，把每一项“花钱决策”都纳入“结果档案”，真正做到“问效于钱、问责于人”，让“会花钱”成为能力体现、“敢负责”“干成事”“干好事”成为管理常态。